[werner.stangl]s arbeitsblätter 

Konfliktmanagement

Es gibt ein unfehlbares Rezept, eine Sache gerecht unter zwei Menschen aufzuteilen:
Einer von ihnen darf die Portionen bestimmen, und der andere hat die Wahl.
Gustav Stresemann

Konflikte sind integraler Bestandteil jeglichen Zusammenlebens. Da Konflikte häufig als Kampfsituationen wahrgenommen werden, entfaltet sich leicht eine innere Konfliktdynamik, die eine friedliche, konstruktive und gewaltfreie Regelung nicht mehr möglich macht. Dabei ist die Einstellung, daß der eigene Gewinn nur durch den Verlust des Gegners zu erzielen sei (sogenanntes Nullsummenspiel) weit verbreitet. Untersuchungen über das Verhalten von Menschen in Konfliktsituationen haben gezeigt, daß eine Mehrheit der Versuchspersonen dazu neigt, den eigenen Vorteil durch immer intensiveren Einsatz oder striktes Beharren auf der eigenen Position wahrzunehmen und dies selbst dort, wo sich Mißerfolge abzuzeichnen beginnen. Dieses Verhaltensmuster wird begleitet durch eine fortschreitende Einschränkung der Wahrnehmungs- und Entscheidungsfähigkeit. Konflikte beeinträchtigen unsere Wahrnehmungsfähigkeit und unser Denk- und Vorstellungsleben so sehr, daß wir im Lauf der Ereignisse die Dinge in uns und um uns herum nicht mehr richtig sehen. Es ist so, als würde sich unser Auge immer mehr trüben; unsere Sicht auf uns und die gegnerischen Menschen im Konflikt, auf die Probleme und Geschehnisse wird geschmälert, verzerrt und völlig einseitig. Unser Denk- und Vorstellungsleben folgt Zwängen, deren wir uns nicht hinreichend bewußt sind.

Quellen:
Gugel, Günther & Jäger, Uli (1999). Konflikteskalation.
http://www.friedenspaedagogik.de (05-10-11)
Glasl, Friedrich (1997). Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater. Stuttgart.

Siehe auch Was ist eine Konflikt?

Konfliktbedingungen

 

Konfliktverlauf

Phase 1: Wahrnehmung von Konfliktsymtomen

Die Konfliktsymptome sind bei der eigenen Person die negativen Gefühle, beim Gegenüber entweder Anzeichen für negative Gefühle (oft mimisch wahrzunehmen) oder aber unerklärliche Verhaltensmuster (die nicht unbedingt feindselig, sondern oft auch unangemessen freundlich oder unangemessen angepaßt erscheinen).

Phase 2: Konfliktanalyse: "Schuldzuweisung"

Wir weisen die Schuld entweder der gegnerischen Partei/Person zu oder aber ihrer Umwelt (zu der wir selbst gehören). Nehmen wir also beispielsweise "Unpünktlichkeit, mangelnden Willen" o.ä. an, so ist dies eine Zuschreibung auf die gegnerische Person/Partei, vermuten wir "im Stau steckengeblieben, verhindert worden, krank geworden" o.ä., so ist dies eine umweltbedingte Zuschreibung. Grundsätzlich verzeihen wir umweltbedingte Ursachen eher, wir steigen dann mit einem geringeren Aggressionsniveau ein.

Starke Aggressions- oder Angst-Gefühle haben folgende Konsequenzen:

Kritisch wird der Konfliktverlauf in der Phase der Schuldzuweisung. Wenn hier die gegnerische Partei für das Geschehen verantwortlich gemacht wird, fühlt man sich selbst eher im Recht und ist daher weniger bereit, einen Kompromiß einzugehen. Die begleitenden Gefühle sind dann auch oft stärker, so daß eine extrem hohe Handlungsbereitschaft besteht.

Solange man sich und seine Gefühle "im Griff hat", also eine kritische emotionale Schwelle noch nicht überstiegen ist, ist man zu kontrolliertem Konflikthandeln fähig (z.B. zum kooperativen Stil). Sobald der kritische Grenzwert überschritten wird, zeigt man oft ein unreflektiertes Grundmuster, daß zumeist kompetetiv oder individualistisch ist.

Phase 3: Einstellungen zum Konflikthandeln werden aktiv

Wir kennen unterschiedliche Einstellungen zum Konflikthandeln:

Diese Einstellungen werden in früher Kindheit erworben und im Laufe des Lebens durch Erfahrungen immer wieder modifiziert. Je emotional belasteter man in einem Konflikt wird, desto eher besteht die Gefahr einer kompetitiven oder individualistischen Handlungsweise.

Phase 4: Konflikthandeln

Welche Verhaltensweisen gezeigt werden, ist stark von den vorherrschenden Einstellungsmustern abhängig. Da diese sich im Laufe des Konflikts ändern können, ist auch das Konfliktverhalten sehr wandlungsfähig.

Das Konfliktverhalten ist oft eine Kopie des Verhaltens, das man bei seinen Vorbildern (z.B. den Eltern, Chefs etc.) abgeschaut hat. Konfliktverhalten wird oft schon in jungen Jahren geprägt.

Phase 5: Bewertung des Konfliktergebnis (das nicht immer eine Lösung sein muß)

Wir halten nach Abschluß des Konflikts eine kritische Rückschau auf das Konfliktergebnis. Sind wir zufrieden, ist der Konflikt für uns erledigt und wir haben eine positive Erfahrung in Bezug auf unser Konflikthandeln gemacht. Sind wir unzufrieden, dann haben wir mit unserem Gegner "noch eine Rechnung offen", die oft im nächsten Konflikt beglichen wird. Zudem überdenken wir die Effizienz unseres Konflikthandelns.

Konfliktmanagement

[Bildquelle: http://www.maas-training.de/maas/DOKU_8.EXE]

Ein Konflikt verläuft meist
schnell
und oft
irrational.

Das Konfliktlösungsgespräch

Was ist ein gutes Konfliktlösungsgespräch? Häufig ist es schwierig, in einem Gespräch Konflikte zu klären, jemandem eine Bitte abzuschlagen, eine unzureichende Leistung zu kritisieren. Es gibt einige Eckpunkte für solche Unterredungen:

Kontaktphase

Es ist in Konfliktgesprächen sinnvoll, eine nicht-geladene und nicht-aggressive Atmosphäre zu erzeugen. Dies ist in der Regel eine sachliche Atmosphäre, mehr ist zumeist nicht zu erreichen. Man sollte daher das Gespräch so früh wie möglich, aber auch so spät wie nötig führen.

Aufmerksamkeitsphase

Die Aufmerksamkeit wird auf den Konflikt gelenkt, die Vorgeschichte kurz noch einmal dargestellt. Des weiteren sollte man den Verlauf des Gespräches, das man nun umsetzen möchte, kurz darstellen.

Unterredung

Hier sind nun unterschiedliche Themenpunkte abzuarbeiten:

Beschluß

Hier nun werden alle getroffenen Vereinbarungen (Lösungen, auf die man sich geeinigt hat plus der Evaluationsvereinbarungen) noch einmal wiederholt und auf Akzeptanz seitens der Parteien geprüft.

Siehe dazu auch: Allgemeine Gesprächsstruktur

Analyseschema nach Matzat

Matzat (1999) hat ein Schema entwickelt, das im Falle eines Konfliktes von Gruppen in einer formalen, rationalen Analyse dem unangenehmen Zustand den gewünschten Zustand gegenüberzustellen. Von den Konfliktparteien sollen alle denkbaren Lösungen gesucht werden, diesen gewünschten Zustand zu erreichen, anschließend werden gemeinsam die möglichen Lösungen gewählt. Zum Schluß ist ein Rückblick, eine Zielkontrolle und allenfals eine Revision angebracht. Es ist sinnvoll, eine Person zur Moderation der Beiträge und eine Person zur Zeitkontrolle festzulegen. Es empfiehlt sich, alle Beiträge auf Karten zu schreiben und an einer großen Pinwand zu ordnen, entsprechend dem Punkt, unter dem sie entstanden. So kann jederzeit auf frühere Aussagen zurückgegriffen werden und es findet parallel eine Dokumentation statt. Mit Hilfe dieser Methode kann man ohne ausführliche verbale Kommunikation zu raschen Ergebnissen kommen, vorausgesetzt, alle sind mit dem Vorgehen einverstanden und halten sich an die "Regeln", die im Zusammenhang mit der Erarbeitung eines individuellen Planes zusammengetragen werden sollten.

Phase

Frage

Aktivität

Zeit
(in %)

Wahrnehmung eines unbehaglichen Zustandes

Was ist los?

Beschreiben Sie mit Verben und dazu passenden Substantiven den jetzigen Zustand, NICHT aber einen Vorgang oder eine Maßnahme, die Sie treffen wollen.

5

Vorläufiges Ziel ist ein behaglicher, wünschenswerter Zustand

Was soll sein?

Beschreiben Sie das Ziel, d.h. den wünschenswerten Zustand, aber NICHT die Maßnahme, die Sie treffen wollen.

5

Zeitplanung

Wieviel Zeit steht für jede der folgenden Phasen zur Verfügung?

Legen Sie fest
-wieviel Prozent der gesamten Zeit
-wie viele Minuten
Sie für jede der folgenden Phasen aufwenden wollen.

Ursachenanalyse

Warum ist das so?

Listen Sie Ursachen für den unter 1) genannten Zustand oder dessen Wahrnehmung auf.

5

Aufgabe:

  • entweder Beseitigung der Ursache
  • oder Maßnahme für das Ziel

Was muß ich tun?
Was muß mein Kontrahent tun?

Listen Sie denkbare, nicht notwendigerweise mögliche Maßnahmen auf!

10

Ziel

Wozu?
NICHT "WARUM"!

Beschreiben Sie das größte gemeinsame Ziel, zu dem diese Maßnahmen führen sollen

5

Bedingungen

Was brauche ich?
Was habe ich schon?
Was fehlt mir noch?

Was muß geschehen?
Was ist schon, was muß noch geschehen?
Welche Alternativen kann ich nutzen?

5

Einschränkungen

Was darf ich nicht?
Was darf nicht passieren?
Was passiert (nicht), wenn (nicht) ?
Was mögen diese Maßnahmen für meinen Kontrahenten bedeuten?

Sind diese Maßnahmen ökonomisch, sozial, ethisch vertretbar?
Was kann ich vernünftiger Weise von ihm erwarten bzw. nicht erwarten?
Mit welchen Argumenten mache ich ihn lächerlich, lasse ihn sein Gesicht verlieren?
Mit welchen Argumenten mache ich mich selbst lächerlich?

5

Durchführbarkeitsprüfung

Prüfen Sie, ob die geplanten Maßnahmen zum unter 6) gesetzten Ziel führen! Zumindest dem Ziel nicht entgegenstehen!

5

Alternativen

Welche Alternativen sind denkbar? Welche Folgen haben diese?

Wie groß ist der Wert/Vorteil oder Unwert/Nachteil?
Wie groß ist die Eintrittswahrscheinlichkeit dieser Folgen?

Entscheidung

Entscheiden Sie sich!

a) für die beste
b) für die am wenigsten schlechte Lösung

Durchführungsplanung

Wer soll was, wie, wo, wann, wie lange, bis wann tun?

20

Durchführung

Sind Sie bereit?

Handeln Sie entsprechend dem Plan!

10

Rückblick

Was ist das Ergebnis? Was habe ich erreicht?

Beschreiben Sie, was Sie erreicht haben!

5

Zielkontrolle

Was wollte ich erreichen?

Beschreiben Sie, was Sie erreichen wollten

Ursachenanalyse

Warum habe ich das Ergebnis erreicht?
Warum habe ich das Ergebnis nicht erreicht?

Erklären Sie, warum Sie erreicht haben, was Sie erreicht haben
Erklären Sie, warum Sie nicht erreicht haben, was Sie erreichen wollten!

5

Revision

Was werde ich künftig genauso machen?
anders machen?

Beschreiben Sie, was Sie künftig genauso machen, anders machen werden! Beginnen Sie wieder bei 6)

5

Dokumentation und Präsentation Ihrer Vorgehensweise

5

Quelle: Wohlers (2002)

Siehe auch Wie man jeden Konflikt gewinnt

Streit als Chance

Ohne Streit und Auseinandersetzung kommt keine zwischenmenschliche Beziehung aus, denn die Funktion eines Streits liegt auch darin, Dinge klar zu legen, indem z.B. Worte ausgesprochen werden, die normalerweise nicht über die Lippen kommen. Streit verbindet daher genauso wie er trennt. Streit kann helfen, die Ursachen für Unzufriedenheit zu finden. Streit ist ein spannender und spannungsgeladener Zustand, in dem man die Grenzen des normalen, angepaßten, vernünftigen, überlegten Verhaltens verläßt und sich spontan und direkt öffnet, indem man einen Teil der Kontrolle über das Verhalten verliert. Produktiver Streit kann dann helfend und heilend sein, wenn die Streitenden sich nicht an den im Streit geäußerten Worten festhalten, sondern nach der Bedeutung dieser Worte suchen. Daher kann man aus einem Streit Nutzen ziehen, indem man Fragen stellt:

Streit hilft auch da, wo Menschen nicht in der Lage sind, Abstand auf eine einfachere und direkte Art herzustellen. Dann wird Streit ein regelndes Werkzeug das es erlaubt, den Anderen für eine Weile nicht zu mögen (weil er sich ja im Streit so unmöglich benommen hat!), ihn zu meiden und auf Distanz zu halten.

Streit ist keineswegs immer sinnvoll. Wenn es beispielsweise nur darum geht, den Mitmenschen klein zu machen, zu verletzen und dem eigenen Willen unterzuordnen, dann führt der Streit zur Zerstörung der Beziehung. Streit als Teil eines Machtkampfes ist nur dann sinnvoll, wenn die  Positionen klar gemacht werden und wenn die Kontrahenten einsichtig und zu Kompromissen bereit sind. Ein Machtkampf wird selten als offener Kampf mit dem Ziel der Unterwerfung geführt. Niemand sagt "Ich kämpfe darum, daß du meinen Vorstellungen entsprichst, werde so, wie ich es mir vorstelle, ordne dich mir unter". Meist streitet man um Kleinigkeiten und Nebensächlichkeiten, anstatt die Ursache für die eigentliche Unzufriedenheit deutlich zu sagen. Wenn Streit offen ausgetragen wird, dann kann er fruchtbar werden. In dem Sinne, daß deutlich wird worum es geht und danach die Möglichkeit besteht, sich zu entscheiden, auch mit dem Ergebnis, daß die Beziehung scheitert.

Quelle:
http://www.beziehungsfitness.de/ (02-10-11)
Bild:
http://www.woelkner.net/artikel/bilder/tm0111d.gif

Klassischer Verlauf eines Konflikts

Jeder Konflikt hat das Potenzial, dass er eskaliert. Konflikte sind meist ganz klar strukturiert. Ein Wortgefecht, das immer lauter wird, dann gibt es zwei verschiedene Arten einen Konflikt auszutragen: mit Schreien, Brüllen, Toben und mit Schweigen und eiskaltem Nichtmehrreden. Das sind typische Muster. Der nächste Schritt ist, dass man möglich viele Verbündete sucht, die sagen dass der andere schlecht ist, man versucht den anderen schlecht zu machen. Da gibt es dann auch so Sätze wie "Alle sagen über dich..." oder "wir wissen eh alle schon…". Man verallgemeinert dann auch: du bist der Schlechte, ich bin der Gute. Dieses Bild wird mit jeder Eskalation höher. Der Kollege wird immer mehr zum Feind. Dann kommen sachliche Übergriffe, es werden Gegenstände zerstört oder Schriftstücke, man zeigt Gewalt und wenn das alles nichts nützt, wird gedroht, dann kommt es auch zu körperlichen Übergriffen. Das endet letztlich so, dass man den anderen vernichten möchte, umgelegt auf Betriebe ist das die Vernichtung der Existenz: Schauen, dass der andere den Job verliert und keine Anstellung mehr bekommt, damit verdient er nichts mehr. Mit solchen Drohungen sind natürlich Existenzängste verbunden und die passieren in Unternehmen im Sinne von "Du wirst schon sehen, ich ruiniere dich".

Quelle:
http://derstandard.at/?url=/?ressort=karrierekonflikt (07-05-30)

Siehe dazu auch

Was ist ein Konflikt?
Gesprächs- und Verhandlungsführung
Konstruktive Konfliktlösung
Umgang mit "Killerphrasen"
Mögliche Bedingungen für eine Eskalation von Konflikten
Das Wertequadrat von Paul Helwig
Die Kommunikationsregeln Watzlawicks

Literatur

Ekman, P. (1984) Expression and the nature of emotions. In: K.R. Scherer and P. Ekman (ed.) Approaches to emotion (pp319-44) Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Berkel, K. (1994). Konflikttraining. Heidelberg.
Glasl, F. (1990). Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater. Bern und Stuttgart.
Rüttinger, B. (1988) Konflikt als Chance. Konfliktmanagement. Problemfeld 2: Besser führen. München: Institut Mensch und Arbeit
Matzat, * (1999). Konfliktmanagement. Seminar an der UGhKassel, Witzenhausen.
W3: http://www.hofgemeinschaften.de/KLoesen.html#7.1.2 (02-09-23)
Wohlers, Jenifer (2002). Konfliktbewältigung in Hofgemeinschaften (ökologische landwirtschaftliche Gemeinschaften/Btriebe).
W3: http://www.hofgemeinschaften.de (02-09-23)
Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater. Stuttgart.
Glasl, Friedrich (1998). Selbsthilfe in Konflikten. Konzepte, Übungen, praktische Methoden. Stuttgart.

 

*) Entstanden unter Verwendung von: http://www.maas-training.de/maas/DOKU_8.EXE (01-01-27)
Die Erlaubnis des Autors liegt vor.

Bildquelle: http://www.vr.clemson.edu/credo/classes/lect7.pdf (01-05-14)

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